...컨택센터 리더들과 인터뷰를 하면 이런 이야기들을 한다
"일이 너무 많고 바빠서 구성원들을 일일히 챙길 수가 없어요, 우선 결과를 만들어야 하니 원칙대로 공지하고 일부터 해치웁니다"
"리더가 말 조심을 해야 해요, 노무이슈도 많고 구성원들이 예민해서 말실수 하지 않도록 가능한한 말을 하지 않아요. 요즘은 시스템이 자동으로 다 점검되니 웬만하면 터치하지 않고 알아서 하게 놔둡니다"
"회사에서는 변화를 촉구하는데 구성원들은 안 따라오고, 모두들 저만 공격하는 것 같아요. 회사입장을 이야기하면 구성원이 항의하고, 구성원 입장을 이야기 하면 회사가 리더답지 못하다고 나무라요. 제가 어떻게 중심을 잡아야 할지 모르겠어요"
"매일 터진 일들을 수습하다보면 하루가 금방 가요. 어느 방향으로 가고 있는지 모른 채 그냥 반응하듯 일해요, 하던대로 하고 생각 없이 해요. 이렇게 일을 하다보니 보람도 성취감도 없어요. 일 자체가 힘든 것보다 일하는 방식 때문에 무기력해지고 영혼까지 탈탈 털리는 느낌이예요"
리더의 환경은 척박하고 산소는 희박하다. 빛나는 자리일 줄 알았는데 암울한 처지가 되어가고 있다. 상담사가 상전이고 관리자는 괄시받는다. 그래서 아무도 리더 되기를 원치 않고 승진하고 싶어하지 않는다. ... (중간 생략)
시간은 조직의 한정된 자원이다. 그래서 소중히 쓰여져야 한다. 특히 리더의 시간은 매우 소중하다.
15명을 관리하는 리더의 10분은 150분과 같다. 하지만 리더의 시간 못지 않게 리더의 정신과 에너지, 공기가 청정하지 않으면 조직 전체에 영향을 준다. 바로 리더가 숨쉴 겨를이 있어야 조직이 숨을 쉴 수 있다. 리더의 정신을 숨쉬게 하는 시간은 충분한 투자가치가 있다.
일시적으로 두꺼운 방석에 앉아 눈을 감고 명상을 하게 하고 아름다운 음악을 들으며 향을 태운다고 되는 것이 아니다. 명강사가 와서 리더십을 교육한다고 되는게 아니다. 리더십은 누군가의 방법을 배우는게 아니라 스스로의 방법을 찾는 것이다. 스스로를 되돌아보고 스스로 성찰해야 한다. 그래서 스스로의 크기를 키워야 한다. 리더의 그릇 크기 만큼 조직은 큰다.
(주) 윌토피아
"처음하는 일인데 못하면 어쩌지? "실패하면 어쩌지? "라는 불안이 커요.
▶ 할까 말까? 에 연연하고 있고 실패하면 어쩌지라는 생각에 메여있으면 지금 대처해야 할 것들에 집중하지 못해요,
"하기로 선택했고 난 끝까지 할 건데, 어떻게 잘할까?
실패는 내가 통제할 수 없지만 , 지금 내가 해야 할 일은 무언가?" 에 에 집중해야 해요.
나에게 '실패에 대한 두려움, 실패에 대해 책임지기 싫어하는 마음이 있구나' 를 한쪽에 두고, 지금 대처할 것을 대처하세요. 누구나 완벽한 확신, 완벽한 무의 공간을 창조하기는 어려워요
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그는 이번 신간에서 현재의 비즈니스 시장이 `유한게임`에서 `무한게임`으로 이동 중이라고 말하면서, 명확한 결승 지점을 찾아가는 유한게임식의 사고방식은 앞으로 살아남기 어렵다고 지적한다. 그리고 무한게임 시대에는 무한게임 사고방식이 필요하다고 주장한다.
그가 강조하는 무한게임 사고방식이란 다음과 같다. 두 명의 플레이어가 있다고 가정할 때 그 중 한 명의 플레이어에게는 언제나 명확한 목표 지점이 있다. 분기별 실적, `1등`이라는 등수 혹은 목표 점유율 등과 같이 언제나 달성해야 할 숫자가 있다. 목표 지점에 달성하면 그는 다시 또 새로운 목표를 만든다. 그에게 목표로 한 지점은 쳇바퀴처럼 잡힐 듯 계속 굴러간다. 반면 또 다른 플레이어는 결승점에 관심이 없는데, 그에게는 게임을 지속해야 하는 `대의 명분`이 더 중요하다. 이때 대의 명분이란 그를 가슴 설레게 하는 매력적인 비전과 가치를 설정하는 것이다. ... (생략)